Чтобы стать лучшими амазонщиками, им необходимо следовать 14 принципам лидерства, которые нанесены на удобные заламинированные карточки. Те, кто через несколько дней правильно ответят на вопросы опросника, получат виртуальную награду «Я особенный» – гордая фраза, обозначающая ниспровержение рабочих традиций.

В Amazon работников поощряют к критике чужих идей на совещаниях, работе допоздна (емейлы приходят после полуночи, а вслед за ними приходят SMS с вопросами о том, почему ты не ответил на емейлы), и придерживаются стандартов, которые, как похваляются боссы компании, «неразумно высоки». В телефонном справочнике компании есть инструкция по тому, как тайно отправлять отзывы боссам других служащих. Работники утверждают, что эта система часто используется для саботажа. В инструкции присутствуют примеры, в частности: «Меня заботит отсутствие у него должной гибкости и то, что он в открытую жалуется на мелкие поручения».

Многие новички, приходящие в понедельник, могут уволиться через несколько лет. Удачливые работники придумывают инновации, предлагаемые пользователям и зарабатывают состояния на взлетающих акциях. Неудачники уходят, или их увольняют в ежегодных прореживаниях персонала – «намеренный дарвинизм», как сказал один из бывших директоров HR отдела в Amazon. Некоторые сотрудники, страдавшие от рака, выкидышей и других личных проблем, говорят, что их несправедливо оценивали или убрали с работы, вместо того, чтобы дать время на восстановление.

В то время как компания тестирует доставку беспилотниками и способы обновить запасы туалетной бумаги по нажатию кнопки в ванной, проводится невидимый эксперимент по проверке максимальной нагрузки офисных работников, который меняет границы допустимого. В компании, которую основал и которой всё ещё руководит Джефф Безос, отвергают банальные способы управления, которые в других компаниях хотя бы подлежат обсуждению. Вместо этого работает система, которую работники называют запутанной машиной, которая поднимает компанию к высотам постоянно увеличивающихся амбиций Безоса.

«Эта компания стремится к выполнению реально больших, инновационных и прорывных вещей – а это нелегко,- говорит Сюзан Харкер, главный рекрутер компании. – Когда вы нацелились высоко, то работа становится сложной. И некоторые люди не справляются».

Бо Олсон – один из таких. Он продержался меньше двух лет в отделе рекламы книг, и говорит, что он терпел вид людей, плачущих в офисе – и об этом рассказывали и другие. «Вы выходите из переговорной и видите, как взрослый человек закрывает лицо,- говорит он. – Почти каждого, с кем я работал, я видел плачущим на рабочем месте».

Благодаря, в том числе, способности выжимать всё из сотрудников, позиции Amazon сильны, как никогда. Его разбухающий кампус становится ставкой размером в 10 миллионов квадратных футов на то, что тысячи новых сотрудников смогут продать кому угодно, что угодно, где угодно. В прошлом месяце компания затмила Walmart, став самым дорогим розничным продавцом в стране, с капитализацией в $250 миллиардов, а Forbes объявил Безоса пятым в списке самых богатых людей на Земле.

Десятки миллионов американцев знакомы с Amazon как клиенты, но работа офисов компании остаётся покрытой тайной. Секретность нужна – даже работники низшего уровня подписывают длинные соглашения о неразглашении. Компания дала разрешение лишь нескольким менеджерам высшего звена пообщаться с журналистами для этой статьи, а в интервью с Безосом и другими директорами отказала.

Тем не менее, более 100 настоящих и прошлых амазонцев, членов команды лидеров, директоров по персоналу, маркетологов, специалистов по продажам и инженеров, работавших на проектах, начиная от Kindle, и заканчивая доставкой еды, описали, как они пытались подружить иногда крайне тяжёлые условия работы с тем, что они называют «захватывающей возможностью творить».

Некоторые признались в интервью, что они преуспевали в компании потому, что она выталкивала их за пределы их возможностей. Многих мотивирует «мечтать о большем и знать, что мы едва углубились в пучину возможных изобретений»,- говорит Элизабет Роммел, директор по рознице, которой разрешили давать интервью.

Те, кто попадал в компанию и уходил из неё, говорят, что полученные ими в рамках работы знания помогли подстегнуть их карьеру. Многие сбежавшие оттуда говорят, что позже поняли, что подсели на амазонский способ работы.

«Многие работающие в компании чувствуют напряжение. Это наилучшая из всех работ, что я ненавидел»,- говорит Джон Россман, бывший директор, издавший книгу «Путь Amazon».

Компания может быть уникальной, но не такой, как она сама заявляет. Она просто чуть быстрее реагирует на изменения, которые начинают чувствовать другие: данные, позволяющие постоянно измерять эффективность работы сотрудников, непрочные отношения между работодателями и работниками, постоянное соревнование, в котором ежедневно появляются и исчезают империи. Amazon стоит на переднем крае преобразования офисной работы при помощи новых технологий, она более ловкая и более продуктивная, но и более жёсткая и непрощающая.

«Организации повышают планку, заставляют команды работать больше за меньшие деньги, чтобы справляться с конкурентами, или просто постоянно стремиться вперёд»,- говорит Клэй Паркер Джоунс, консультант, помогающий предприятиям старого уклада превращаться в более современные, быстро реагирующие на перемены.

Тем утром, когда свежие сотрудники ждали начала ознакомительной презентации, мало кто из них полностью понимал, в какой эксперимент они попали. Только Кейт Кецл, веснушчатый спортсмен с MBA, с увлечением рассказывал, как он ушёл из старой и неуклюжей компании в более быструю и смелую. «Конфликт несёт с собой инновации»,- говорит он.

Рабочая философия

Джефф Безос довольно рано обратился к управлению, основанному на данных.

В своей выпускной речи в Принстоне в 2010 году он вспомнил, что как-то захотел, чтобы его бабушка бросила курить. Он не умолял и не уговаривал, он просто подсчитал, что каждая затяжка уносит несколько минут жизни, и сказал ей, что она уменьшила свою жизнь на девять лет. Она расплакалась. Ему тогда было 10 лет.

Через несколько десятилетий он создал технологического и розничного гиганта, работающего на тех же принципах. Он стремится рассказать другим, как им вести себя. Он чрезмерно уверен в силе метрик и измерений, имея опыт работы в начале 1990-х годов в финансовой фирме D. E. Shaw, которая перевернула привычный стиль работы Уолл Стрит, используя алгоритмы, позволяющие получать максимум прибыли из каждой сделки.

Ранние работники и директора говорят, что Безос почти с самого основания фирмы в 1994 году был настроен бороться с тем, что, по его мнению, губит бизнес – бюрократией, расточительством, недостаточной точностью. По мере роста компании он хотел закодировать свои представления о том, как она должна работать, в инструкции, некоторые из которых будут контринтуитивными. При этом они должны были быть достаточно простыми для понимания новичками, достаточно общими для всех областей бизнеса, в которые он хотел войти, и достаточно точными для того, чтобы отсеять ту посредственность, которую он так боялся.

В результате и получились «принципы лидерства», описывающие то, как должна действовать компания. По контрасту с теми фирмами, чьи философии достаточно расплывчаты, у Amazon есть правила, вписанные в язык и ритуалы компании. Они используются при найме, их цитируют на совещаниях и пишут на линиях раздачи в столовой. Некоторые работники компании учат по ним своих детей.

Инструкции требуют нанимать лучших работников (правило №5), которые ожидают друг от друга очень много, и освобождены от разных ограничений, не позволяющих им достигать этого. Работники должны демонстрировать принадлежность (правило №2), или мастерское владение всеми аспектами их дела, и «глубоко копать» (№12), то есть, находить спрятанные идеи, которые помогут исправлять проблемы или придумывать услуги до того, как клиенты даже попросят о них.

Рабочее место должно быть прозрачным и точно отражать, кто достигает результатов, а кто – нет. В Amazon, идеальных работников описывают как атлетов с большой выносливостью, скоростью (№8 «склонность к действиям»), эффективностью, которую можно измерить и возможностью бросать вызов ограничениям (№7 «мечтай о большем»).

«Можно работать долго, упорно или умно, но в Amazon.com нельзя выбрать два из трёх»,- писал Безос в 1997 году в своём письме пайщикам, когда компания продавала только книги. При найме сотрудников он всегда предупреждал их, что здесь «нелегко работать».

Россман говорит, что Безос рассказывал на встрече в 2003 году, что он не хочет превращать компанию в «загородный клуб» типа Microsoft. «В этом случае мы умрём»,- сказал он.

Хотя кампус компании похож на таковые у других технологических гигантов,– офисы с возможностью привести свою собаку, преимущественно молодые мужчины, свой собственный фермерский рынок и радостные постеры,- компания считается чем-то отдельным от этого. Google и Facebook мотивируют работников тренажёрными залами, обедами и преимуществами вроде премий молодым родителям. Как говорит Google, «мы заботимся обо всём тебе целиком».

В Amazon не притворяются, что кормление сотрудников – это их приоритет. За компенсации приходится бороться. Успешные менеджеры среднего звена могут получать дивиденды в размере целой зарплаты из акций, высроших с 2008 года почти в 10 раз. Но работники должны проявлять «бережливость» (№9), начиная от рабочих столов и заканчивая телефонами и расходами на командировки, которые часто они оплачивают сами. Никаких бесплатных буфетов и закусок. Все сосредоточены на постоянном стремлении угодить клиентам, или «одержимость клиентами» (№1).

По словам коллег, с ростом компании Безос всё больше придерживался своих принципов, возводя их почти в ранг морали. «Моя главная работа – помогать сохранять культуру компании»,- сказал Безос в прошлом году на конференции одного из своих проектов.

Более всего выделяется его вера в то, что достижение гармонии на рабочем месте переоценено – дескать, она душит честную критику и поощряет вежливые похвалы в адрес плохих идей. Амазонцев заставляют «не соглашаться и заставлять» (№13), рвать на части идеи коллег, выдавая такие отзывы, которые могут быть даже болезненны для авторов идей.

«Мы стремимся получить правильный ответ,- говорит Тони Гальбато, вице-президент HR. – Конечно, гораздо проще было бы находить компромисс и не спорить, но это может привести к неверному решению».

И в лучшие моменты Amazon представляет собой ожившую идею Безоса – место, где идеи подвергаются суровым испытаниям. Работники говорят, что их коллеги – самые упорные и строгие из всех, что у них были. Даже новые сотрудники могут привносить многое. К примеру, в проекте доставки товаров беспилотниками принимал участие простой инженер Дэниел Бахмюллер.

В прошлом августе Стефании Лэндри, директор по процессам, обсуждала вмести со всеми, как укоротить время доставки и придумала идею, как доставлять городским покупателям товары в течение часа. 111 дней спустя в Бруклине она руководила стартом нового сервиса, Prime Now.

«Клиенту удалось купить куклу Эльзы (Frozen), которую они не могли найти в магазинах Нью-Йорка, и получить её у себя дома через 23 минуты»,- говорит Лэндри.

Это стало возможным, по словам работников, при полном следовании принципам лидерства. «Мы пытаемся решать практические проблемы клиентов,- говорит Лэндри. – Причём таким образом, чтобы это выглядело магическим или футуристическим».

Мотивируя «Амаботов»

Старожилы компании говорят, что гениальность её в том, что она заставляет их заставлять самих себя. «Хорошие амазонщики становятся Амаботами»,- сказал один сотрудник, имея в виду, что работники сливаются с системой в единое целое.

На складах Amazon работников отслеживает сложная электронная система, которая проверяет, что они упаковывают достаточное количество заказов в час. Amazon вызвала скандал в 2011 году, когда рабочие на складе восточной Пенсильвании работали при более чем 37-градусной жаре, а снаружи стояла очередь из машин «Скорой помощи», которые подбирали сотрудников, падающих от теплового удара в обморок. Только после того, как местная газета провела журналистское расследование, компания решилась на установку кондиционеров.

В офисах Amazon использует самоусиливающуюся систему управления и психологические инструменты, чтобы подстёгивать к новым достижениям десятки тысяч офисных работников. «В компании работает беспрерывный алгоритм по улучшению эффективности сотрудников»,- говорит Эми Майклз, бывший рекламщик Kindle.

Процесс начинается, когда армия рекрутёров выбирает тысячи кандидатов ежегодно, которых затем проверяют специально обученные люди, которые должны обеспечить найм только самых лучших работников. По мере акклиматизации новички часто польщены, и одновременно чувствуют удивление и раздражение тем объёмом ответственности, который взваливают на них.

Некоторые старожилы утверждают, что их защищали от сильного давления добрые начальники или относительно неторопливые по темпу работы отделы. Но другие рассказывают, как они размывали границу между жизнью и работой, и пытались произвести впечатление на компанию, которая ведёт себя как неутомимый постановщик задач. Даже те, кто работал на Уолл Стрит или делал свои стартапы, говорят, что работа может быть изматывающей – марафонской продолжительности конференции на Пасху или День благодарения, критика от начальства из-за того, что они в отпусках не постоянно находились в интернете, и многие часы, проведённые за работой в домашней обстановке вечерами и по выходным.

«Один раз я не спала четыре дня подряд,- говорит Дина Ваккари, которая пришла в компанию в 2008 и заведовала продажами подарочных карт в другие компании. Она однажды заплатила из своих денег индийскому фрилансеру, чтобы он ввёл за неё больше данных в базу. – Эти бизнес-предприятия были мне как дети, и я делала всё, что в моих силах, чтобы привести их к успеху».

У неё и других сотрудников не было недостатка в выборе карьеры, но они сказали, что впитали в себя приоритеты Amazon. Жених одной из бывших сотрудниц компании так волновался за её переработки, что приезжал к её офису в 10 вечера и звонил ей по телефону, пока она не соглашалась уехать домой. Когда же они отправились в отпуск, она ежедневно сидела в Starbucks и через Wi-Fi продолжала работать.

«Тогда я и заработала язву»,- говорит она.

У Amazon есть мощный рычаг давления – у компании собрано больше данных, чем у любого другого розничного продавца за всю историю. Обрабатываемый в реальном времени поток информации позволяет компании отслеживать все телодвижения пользователей – что они добавляют в корзины, но не покупают, когда читатели бросают читать купленную электронную книгу в Kindle, и их интересы, соотнесённые с предыдущими покупками. Система сообщает, когда страницы загружаются недостаточно быстро, или когда у поставщика не хватает товаров на складе.

Сотрудники отвечают за огромное количество метрик. Всё это проверяется во время бизнес-обзоров, которые проводятся еженедельно или ежемесячно. За пару дней до мероприятия сотрудники получают распечатки, иногда по 50-60 страниц. И на собрании сотрудника могут вызвать и спросить значение любого из указанных там тысяч параметров.

Ответы «я не уверен» и «уточню, и сообщу позже» не принимаются. Некоторые менеджеры начинают обзывать работников «тупицами» или требуют «прекратить эту ерунду». И самые трудны вопросы задаются про неудачи в работе, когда, например, клиентам что-то не доставляют вовремя.

Такие собрания сильно мешают остальной работе, но при этом они помогают принять все эти метрики как часть общего рабочего процесса и заставить их сознание работать со множеством мелких деталей.

Работники чувствуют, что их работа никогда не закончена или не сделана достаточно хорошо. Один из корпусов компании называется «День первый», напоминание от Безоса, что это лишь начало новой эры коммерции, и им нужно ещё многого достичь.

В 2010 году Крис Бучия, работавший над сайтом одежды, получил ужасающую критику производительности от босса – получасовую лекцию о том, чего он не достиг, и каких умений не выработал. Он уже думал, как сообщит жене о том, что его уволили, но босс закончил лекцию словами «Поздравляю с повышением» и попытался обнять Бучию, который был слишком шокирован для того, чтобы ответить на объятия.

Ноэль Барнс, работавший в отделе маркетинга девять лет, рассказал о поговорке, ходящей в компании: «В Amazon идеальные работники приходят, чтобы почувствовать себя неудачниками».

Постоянное соревнование

В 2013 году Элизабет Уиллет, служившая в чине капитана армии США в Ираке, поступила на работу на должность менеджера по поставщикам домашней утвари, и удивилась, как её работа оказалась энергична и близка к предпринимательской деятельности. После рождения ребёнка она договорилась, что будет работать с 7 утра до 4:30 дня, потом забирать ребёнка и затем часто работать дальше, уже из дома. И хотя босс говорил ей, что всё нормально, её коллеги, не знавшие, во сколько она приходит, жаловались на неё боссу, видя, что она уходит слишком рано.

И он сказал ей, что не может защищать её перед её коллегами, считающими, что она не выполняет свою работу. Она уволилась из компании через год после работы.

Критика в компании идёт через специальный инструмент Anytime Feedback Tool, при помощи которого сотрудники могут жаловаться или хвалить коллег и менеджмент. В то время как начальники видят авторов посланий, они обычно неизвестны тому, про кого эти послания написаны. Каждый работник имеет рейтинг, и ежегодно работников с худшим рейтингом увольняют, поэтому каждый старается перегнать остальных.

И хотя, по утверждению менеджеров, большинство сообщений носят положительный характер, сотрудники называют их рекой интриг и махинаций. Они рассказывали о тайных договорах с тем, чтобы совместно потопить какого-либо сотрудника.

Но вражда в Amazon простирается за пределы комментариев «за глаза». Говорят, что идеалом Безоса служит меритократия, в которой идеи людей сражаются за первенство, где коллеги должны соревноваться друг с другом, даже если это утомительно и неприятно.

Дэвид Лофтеснес, главный разработчик, рассказал, что ему импонировала концентрация на потребностях клиентов, но он не мог выносить жёсткого общения, происходившего на совещаниях. Годами он с командой улучшал возможности поисковой системы сайта, а затем обнаружил, что Безос дал добро на секретную разработку конкурирующей технологии. «Я не собираюсь становиться таким человеком, который сможет работать в такой обстановке»,- заключил он. Он уволился и пошёл работать в Twitter главным инженером.

Ежегодно кульминацией конкуренции внутри компании становится турнир «Обзор уровня организации», где менеджеры спорят о рейтингах подчинённых, расставляя имена в таблице на стене. За последнее время такую практику оставили другие крупные компании, включающие Microsoft, General Electric и Accenture Consulting, поскольку она часто приводит к тому, что менеджеры избавляются от талантливых и ценных сотрудников только для того, чтобы выполнить план по увольнению.

Это совещание начинается с дискуссии сотрудников низшего звена, чьи достижения обсуждаются перед комиссией из менеджеров высшего звена. Проходят часы, и постепенно менеджеры покидают комнату, зная, что остающиеся в ней люди будут решать их судьбу.

Многие говорят, что подготовка к этому событию напоминает подготовку к судебной защите. Чтобы избежать потерь ценных членов команды, они должны подготовить железные доказательства для защиты несправедливо обвиняемых и обвинить членов других групп. Или же они обмениваются козлами отпущения, чтобы сохранить более ценных членов. «Учишься тому, как вежливо бросать людей под автобус,- говорит маркетолог, проведший шесть лет в розничном отделе. – Это ужасное ощущение».

Галбато, директор по HR, поясняет необходимость этого мероприятия. «Мы нанимаем множество отличных людей, но не всегда у нас это получается правильно».

Дик Финеган, консультант по удержанию сотрудников, предупреждает о последствиях обязательных увольнений. «Конечно, если вы можете построить компанию, не содержащую балласта, то стройте. Но как сохранить её на плаву? У вас должна быть очередь вокруг офиса из очень компетентных людей, желающих работать на вас».

Многие женщины, работающие в Amazon, считают, что такая жёсткая система существует в компании из-за полного отсутствия (в данный момент) женщин в руководстве – в отличие от Facebook, Google или Walmart. Несколько женщин, ранее работавших в топ-менеджменте компании, говорят, что некоторые «принципы лидерства» мешали им работать. Они могли проиграть из-за таких размытых критериев как «зарабатывание доверия» (принцип №10) или из-за несогласий с коллегами.

Материнство тоже становится слабостью. Мишель Уильямсон, 41 года, мать троих детей, строившая в Amazon бизнес поставок в рестораны, утверждает, что её босс говорил ей, что воспитание детей помешает её карьере из-за того, что в компании нужно работать дольше принятого. Этот босс поведал, что Уильямсон конкурировала с более молодыми коллегами, у которых было меньше семейных забот, и порекомендовал ей найти менее сложную работу в компании. В результате и он, и Уильямсон, уволились оттуда. Впоследствии он сказал, что обычно работал по 85 часов в неделю и почти не уходил в отпуск.

Когда «всего и сразу» недостаточно

Молли Джей из команды Kindle получала высокие оценки много лет, но когда ей пришлось ухаживать за отцом, страдавшим от рака, и перестать работать по ночам и выходным, её положение поменялось. Ей не разрешили перейти на менее напряжную работу, а её начальник сказал, что она стала «проблемой». Она ушла в неоплачиваемый отпуск и затем уволилась совсем. «Когда ты не можешь работать 80 часов в неделю, они считают это слабостью».

Бывший директор по HR рассказала, что ей велели отправить на тренировки по увеличению эффективности одну женщину, которая только что перенесла серьёзную хирургическую операцию, и другую, которая недавно родила мёртвого ребёнка. «В какую компанию мы хотим превратиться?»,- спросила она тогда своё начальство.

Вторая женщина вскоре покинула компанию. «Я пережила самое ужасное происшествие в своей жизни,- писала она, — только ради того, чтоб мою эффективность постоянно проверяли, удостоверяясь, что я полностью концентрируюсь на работе».

Несколько местных адвокатов рассказали, что к ним часто обращаются работники из Amazon, жалующиеся на несправедливое обращение, в том числе те, которых вышвырнули за «недостаточную отдачу в пользу компании». Но это, конечно, не основание для иска. «Несправедливость не стоит вне закона»,- утверждает Сара Эймс, ещё один адвокат. Без чётких доказательств дискриминации сложно выиграть иск по поводу негативной оценки сотрудников.

Джейсон Меркоски, 42 лет, инженер, работал над созданием первой читалки Kindle, и исследовал то, как люди обращаются с техникой, чтобы понять, как её можно улучшить. Он покинул Amazon в 2010 году и возвращался ненадолго в 2014.

«Само лишь огромное количество инноваций обязательно приводит к тому, что что-то идёт не так. Вам нужно исправлять вещи, затем объяснять, почему они не сработали. Помоги вам небеса, если вы получаете емейл от Джеффа. Это ощущается так, будто директор компании ночью находится у вас дома и дышит вам в затылок».

Полоса уходов

Amazon удерживает сотрудников, требуя от них оплачивать часть бонуса, который они получили при поступлении на работу, если они увольняются меньше, чем через год. Также работники обязаны выплатить часть денег, полученных ими на переезд, если они увольняются в течение двух лет. Многие компании пытаются сохранять сотрудников, выплачивая им пособия – в Netflix существует возможность уйти в декрет на год и получать в это время зарплату. В Amazon вообще нет оплачиваемого декретного отпуска.

Во время интервью выяснялось, что 40-летник сотрудники были уверены, что компания заменит их 30-летними, которые смогут больше работать, а 30-летние в свою очередь боялись, что их заменят 20-летними, которые смогут работать ещё больше. Макс Шипли, отец двух детей, уволившийся оттуда весной, размышляет – не начать ли компании брать на работу студентов, у которых нет домашних забот и супругов, и которые смогут дольше работать. При этом Максу 25 лет.

В Amazon утверждают, что их репутация как компании строгих нравов неверна. По отчётам фирмы PayScale от 2013 года, медиана пребывания в должности сотрудника компании составила всего год – это один из наименьших показателей для компании, входящей в Fortune 500. Amazon утверждает, что это происходит из-за жёсткого отбора кадров, что лишь 15% сотрудников остаются в компании более, чем на пять лет, а текучка вполне присуща технологической компании.

Сотрудники же наряду с менеджерами по персоналу отмечают постоянный исход. «Совершенно ясно видна схема, по которой люди быстро сгорают и уходят из компании»,- говорит Нимрод Хуфьен, директор по разработкам в Facebook и старожил в Amazon.

Но это следствие не провала системы, а логики её работы – постоянный найм новичков, которые помогают всё быстрее раскручивать машину Amazon, затем выгорают и оставляют за собой лишь самых упорных амазонщиков.

«Amazon не против того, чтобы фильтровать большой людской поток, чтобы вылавливать из него суперзвёзд»,- говорит Виджей Равиндран, работавший в компании семь лет. Последние два года – менеджер по технологиям размещения заказов. «Звёзды остаются в компании из-за отличных возможностей и отличных зарплат. Это как золото мыть».

При этом уходящие из компании сотрудники весьма востребованы на рынке вакансий из-за впитанной ими рабочей этики. Многие компании, например, Facebook, открыли большие офисы в Сиэтле, и они выигрывают из-за этого потока людей. Но некоторые компании наоборот, опасаются нанимать бывших амазонщиков из-за их бойцовских привычек. Их обзывают «амасранцами» и драчливыми трудоголиками.

Называйте как угодно, но число их растёт. Amazon заканчивает строительство 37-этажного офиса и приступает к строительству ещё одной такой башни. При этом уже планируется постройка третьей и места для ещё двух. Года через 3 у компании будет достаточно офисного пространства для 50000 работников – в три раза больше, чем у неё было в 2013 году.

И они будут стараться, чтобы сделать Amazon первой розничной компанией с капитализацией в триллион долларов. Они ждут, что все люди будут смотреть фильмы от Amazon, играть в игры Amazon на планшетах Amazon, и говорить в коммуникаторы от Amazon, что им нужна доставка дров с Amazon и новые садовые стулья, и ещё немножечко Amazon-ских картофельных чипсов, пожалуйста.

Джефф Безос смог придумать не только будущее электронной коммерции раньше всех, но и подходящую для этого рабочую атмосферу – живую, но жёсткую, где сотрудники работают недолго, но выкладываются по полной.

«Amazon работает на данных,- говорит Пирс, запустивший в Сиэтле свою софтовую компанию, в которой работает много бывших амазонщиков. – Изменения произойдут, только если в их пользу будут свидетельствовать собранные данные – когда технологии найма, работы и увольнений перестанут иметь экономическую обоснованность».

И уже появляются первые признаки напряжения ввиду быстрого роста. Компания уже нанимает людей с восточного побережья, многих сотрудников обязывают передавать все свои контакты рекрутёрам компании. В одном Сиэтле открыто уже 4500 вакансий, включая вакансии аналитиков по «найму большого количества сотрудников».

Некоторые компании, столкнувшись с такими запросами на количество персонала, поумерили бы свои амбиции или пересмотрели бы методы работы. Но не Amazon. В недавней рекрутинговой рекламе девушка предупреждает: «Вы либо впишетесь в обстановку, либо нет. Вы полюбите её или нет. Промежуточных вариантов не будет».